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— 原创 —
导读：关于人员绩效，远比机器或是财务来得更为复杂，人作为企业最重要最关键的资产，却是最不可衡量也是最难以量化的，因此衍生出数不清的绩效考核办法。
关于绩效考核
传统理论是通过目标管理，层层分解下去，不管BSC也好，KPI也好，无外乎明确企业目标和需求，以此类推，直到每个岗位和个人，要求员工严格按计划执行，最终推动整个企业的正常运作，并且不断向着目标前进。
如果把公司比作一个机器人，那么每个部件必须各司其职，个人如同一颗颗螺丝钉，必须严格按计划做事，机器人才能启动和飞奔起来。而任何过度强调个人自由、不听指挥的僭越行为，可能会导致整体行为的不可控。
如果公司业务很稳定，在绝大部分流程已经固化，所有指标均可精确量化的前提下，完全采用最佳实践，严格拷贝不走样，确实才能获取完美的效率。
而新的理论，例如OKR，则是寄希望于更大价值的发挥人的主观能动性，希望通过让员工自主认领任务，自发寻找达成目标的路径，不断完善自我修养和突破自我极限，来实现个人价值，以及整个公司目标的达成，同时收获一个强大的团队。
当工作内容是探索未知领域时，此时管理进入无人区，即便管理者很有经验，也无法对未来技术或是市场有清晰的把握和认识，那么想要获得突破，必须给予一线士兵自主权力，比如充分的自由和足够的支持，才有可能收获理想的结果。
这种绩效理论能在Intel率先提出，而通过Google的推广，变得在互联网行业流行起来，其实与此类公司更多类似研发机构，或是一个巨型创业机构有关系。他们的工作前无古人后无来者，必须试错，才有一定机会成功。
比如Intel，今天PC上流行的Intel CPU架构其实并非他们的唯一选项，在8080架构大获成功的背后，还有另外一支CPU的并行研发团队以彻底失败告终。而看谷歌或是腾讯的产品图谱，成功的只是少数，历史上的失败产品远远多于成功产品。
那么而当一个项目获得成功，或是某个市场机会被成功抓住，公司接下来往往是不断追加投入，直到它变成了公司的核心支撑业务。而一旦达到稳态，则又变成所有指标完全可以量化，又恢复到可以根据KPI进行考核的状态。
所以绩效考核标准，并不是看考核办法是否先进，手段是否高科技，而是看这种考核办法，是否真正从实践中来，是否更适合本企业员工的现状，在现阶段能够做到公平公开，即能激发员工活力，又让公司产生效益。
绩效考核无非是发奖金和选人才
首先是选人
绩效考核本质是选人才，而非培训人才。如何把合适的人选出来，放到合适的岗位上，始终是HR的一项课题。所谓因人设岗，很多时候可以调整岗位职责，甚至当没有岗位的时候，可以创造出更适合个人发挥的岗位。
不管流行何种绩效考核理论，有一点始终不变，绩效更多是鼓励人上进，为人提供行为标准和守则，总结历史经验以避免犯错。一件事能成与否，归根到底是个人素质所决定，往往在选定某个人的时候，结果已然注定。
比如要把一件事做成，必须做对一百个操作步骤，而把一件事做砸，可能只需做错一个步骤。错误的人会在无意中把事情做砸，而所有的绩效条款，都无法把此类错误归咎于他，而事后追责，往往因为时过境迁，而无法还原旧貌。
往往一项大的决策，最终后果可能需要几月甚至几年才能看出来，没有任何即时绩效考核办法可以解决这种问题，而小的错误，累积起来，最终则是企业的大目标无非达成。
其次是发放奖励
奖励可以是即刻的，也可能是长线的。绩效好的员工，必须在今天或未来的薪酬上有所体现。比如当月发放更多绩效奖金，或是给予更多的培训机会和发展平台，纳入人才梯队等等。HR负责发放薪酬，那么所有绩效考核信息，也必须汇总到HR部门。
比如基础的考勤记录，销售额或是利润指标，日常奖惩等等，很容易立刻收集整理，那么必须体现在当月的薪资发放上面，才能体现公开、透明的原则，及时鼓励先进，并对员工的行为加以约束和规范，从而实现正向反馈的目的。
而难点则在于相对长期的绩效信息的收集和整理工作，比如很多是无法量化的因素，或是可以量化的因素，但是影响深远。比如项目谈成功只是达成工作的30%，而后期的项目执行和项目收款，可能会跨越多个发薪周期甚至跨年度。
人的驱动力
任何人想真正做好一件事，首先必须有足够的驱动力。绩效考核的根本驱动因素在于实现企业最终目标，个人的驱动因素则来自能够实现的个人目标。那么只有当个人目标和企业目标达成一致的情况下，才能真正调动员工的积极性，因而快速实现企业的整体目标。
比如OKR会把公司的目标尽量公开透明，变成一个个可实现的小目标，给员工充分信任，让员工对目标制定有很大主动权，而目标又分成可以实现的基础目标，和更有挑战的进阶目标，因此员工对目标有非常强的认同感，也认定到目标能够完成，从而增强安全感。
目标一致对公司合伙人来说不是问题，因为他们已经把个人目标和企业目标牢牢绑到了一起。但是职业经理人，或是普通员工则会有疑虑，究竟什么是最佳的驱动因素？所以公司必须有经营理念和管理理念，必须遵守核心价值观，在沟通过程中即要始终以此为准绳。
最后则是关于投资回报
做任何一件事，如果可以招揽业内最优秀的人才，那么自然无往而不利。但同样最优秀的人才，也意味着最高的成本，企业能否承担则是一个问题，如果巨额的人力资源产出，并不能带来足够的可持续的回报，那么这种做法很可能是在浪费钱。
资源永远有限，管理者必须真正理解自身需求，企业与其过分的去追求投资回报率，不如踏实的制定明确的可量化的绩效评价体系、建立健全企业全员的考核和培训体系、开展和建立eHR信息系统应用目标，才能使绩效管理成为促进企业发展的强大动力。
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